Six Sigma
Six Sigma (DMAIC-Methodik)
Six Sigma ist eine datengetriebene Methodik zur Reduktion von Prozess-Fehlern, ursprünglich bei Motorola und General Electric entwickelt. Ziel ist ein Fehler-Niveau von höchstens 3,4 Fehlern pro Million Vorgänge. Im Kern: Messen, analysieren, verbessern, kontrollieren.
Schaffsch-Position
Keep it simple! Mit den meisten Unternehmen mit denen wir arbeiten, sitzen die Probleme an anderen Stellen. Six Sigma ist hierfür fehl am Platz.
Kontext
Six Sigma entstand in den 1980er-Jahren in der Produktion und ist stark auf Volumen und Daten ausgerichtet. Die Methodik braucht statistische Tiefe und ausgebildete Black-Belt-Experten. Im Mittelstand mit unter 200 Mitarbeitern ist Six Sigma in der Reinform selten sinnvoll. Die Datenmengen reichen oft nicht für valide Statistik, der Aufwand für DMAIC-Zyklen ist zu hoch, und Lean-Denken liefert vergleichbare Ergebnisse mit weniger Bürokratie.
Häufige Fragen
Lohnt sich Six Sigma im Mittelstand?
Selten in der Reinform. Eher Lean Management oder Kaizen, die mit weniger statistischer Tiefe auskommen. Wenn ihr hunderttausende gleicher Vorgänge pro Jahr habt und Fehler messbar Geld kosten, kann ein DMAIC-Zyklus Sinn machen.
Was ist DMAIC?
Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Der fünfstufige Verbesserungs-Zyklus von Six Sigma. Klingt sauber, in der Umsetzung ist jeder Schritt für sich schon ein Projekt, das im Mittelstand meist nicht durchgehalten wird.
Was bedeuten die Belt-Stufen Yellow, Green und Black?
Das Belt-System klassifiziert die Tiefe der Ausbildung. Yellow Belt sind Grundlagen für Projekt-Mitarbeiter, Green Belt führt eigene Six-Sigma-Projekte und arbeitet zu 20 bis 50 Prozent darin, Black Belt ist Vollzeit-Methodenexperte mit statistischer Tiefe. Im Mittelstand ist die Frage selten 'welcher Belt', sondern: Brauchen wir überhaupt jemanden, der hauptberuflich Statistik macht.
Ist Six Sigma noch zeitgemäß?
In der reinen Lehre verliert Six Sigma Boden. Studien zeigen, dass rund 70 Prozent der Six-Sigma-Initiativen die angestrebten Ziele verfehlen, meist weil die Methodik isoliert eingeführt wird, ohne kulturellen Anschluss. Was bleibt, ist die saubere Daten-Disziplin. Wer die in Lean oder ein gutes BPM integriert, braucht das Six-Sigma-Etikett nicht.
Warum scheitern so viele Six-Sigma-Projekte?
Drei Hauptgründe. Erstens reicht die Datenmenge im Mittelstand oft nicht für valide Statistik. Zweitens wird die Methodik wie ein Werkzeug-Kasten eingeführt, ohne dass Geschäftsführung und Mitarbeiter das Mindset tragen. Drittens fehlt der Anschluss an das Tagesgeschäft, sobald der Black-Belt-Berater wieder weg ist.
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